全國統(tǒng)一咨詢熱線
400-168-7876
400-168-7876
在今年8月的時候，有消息報道稱小米首次按照職級體系的答辯晉升，之后出結(jié)果后，進行全員調(diào)薪。一位小米員工說，以前都是各個部門內(nèi)部搞，現(xiàn)在是整個集團層面統(tǒng)一，所有部門都參加。
早在今年年初，小米創(chuàng)始人雷軍就下發(fā)郵件，宣布對小米手機部與平臺部進行組織調(diào)整。這一消息之所以引起業(yè)內(nèi)人士廣泛關(guān)注，是因為小米摒棄了之前一直貫徹的扁平化管理模式，向?qū)蛹壔芾磉~出了一大步。
之前業(yè)內(nèi)流傳著這樣一句玩笑話：“使用扁平化管理的有兩種公司，一種是二十人的小公司，一種是一萬五千人的小米。”
《財經(jīng)雜志》曾報道說小米扁平化管理時代已結(jié)束，小米開始著手職級化落地的管理方式。
小米的職級劃分如下：頭銜大體分為專員-經(jīng)理-總監(jiān)和副總裁及以上，層級共設(shè)10級，從13級到22級。專員級別為13級左右，經(jīng)理為16級到17級左右，總監(jiān)為19級到20級左右，副總裁為22級。
運用扁平化管理雖然能打造更強的組織執(zhí)行力，但是只能適于小企業(yè)和團隊中。如果團隊達到一定規(guī)模，扁平化反而會讓組織變得很松散，責權(quán)利定也不清晰。現(xiàn)代組織理論中關(guān)于管理幅度設(shè)計的科學指導(dǎo)思想中，第一條就是管理幅度是有限的。
一個管理者最有效的管理幅度是15人左右，一旦超出這個范圍，管理者就無法保持對下屬的關(guān)注，不利于整個團隊的人才培養(yǎng)及發(fā)展。而同樣對于員工來說，扁平化的管理對員工晉升有一定的影響。
目前人數(shù)已過萬的小米，顯然是發(fā)現(xiàn)扁平化管理帶來的組織問題，因此才開始走向職級化管理的道路，進行職級體系答辯。
任職資格體系不僅可以為企業(yè)提供人才選拔的標準和依據(jù)，還能幫助企業(yè)建立人才梯隊，同時任職資格體系還能為員工提供明確的成長通道和發(fā)展空間。因此，每個HR必須要學會任職資格體系搭建的技術(shù)和方法，才能助力組織更上一個臺階。那么，HR該如何幫助組織搭建任職資格體系呢？
職位梳理及分析
職位是對工作性質(zhì)相同、工作內(nèi)容相似的一系列崗位的歸類。職位存在的目的是因為它們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設(shè)了橋梁。而職位分析則是通過搜集職位的信息，來確定職位的應(yīng)負責任及任職資格條件。
職位分析的輸出的結(jié)果便是職位說明書。
只有通過職位梳理和分析，才能明確職位的基礎(chǔ)信息、職位目的、職位所面臨的上下級關(guān)系、職位的基本任職要求、職位的范圍及對應(yīng)的責任。
針對于職位設(shè)置的目的，首先需要明確這個職位期望達成 “什么”及“為什么”該職位需要存在，其次，要明確這個職位為組織整體目標的完成承擔了什么，最后要清晰該職位對組織獨一無二的貢獻是什么以及為什么組織需要這個職位。
總結(jié)下來，可以用以下格式進行表述：
根據(jù)xxx，組織/實施/制定xxx（通過xxx行為/動作），保證xxx（達成xxx目標）。
舉個例子，比如人力資源經(jīng)理這個職位，其崗位目的就可以總結(jié)為：根據(jù)公司戰(zhàn)略及目標，組織制定公司人力資源策略、制度、流程，為公司人力資源戰(zhàn)略決策提供支持；通過對人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效管理、薪酬等人力資源管理過程的監(jiān)控及指導(dǎo)，滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展對人力資源的需求，保證公司運作的有效性。
職位的工作關(guān)系則需要列出該職位的上級職位，同級職位及下屬職位的名稱。它含行政匯報關(guān)系、業(yè)務(wù)匯報關(guān)系及業(yè)務(wù)承擔關(guān)系。
（工作關(guān)系圖參考）
主要職位責任則需描述職位4-8項應(yīng)付責任，包括主要活動和要達到的成果，每一應(yīng)付責任請依其重要性排列。
衡量標準可以是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時間、人員反應(yīng)等等，應(yīng)盡可能客觀、量化數(shù)據(jù)易采集。
崗位通道設(shè)計及任職資格標準明確
關(guān)于崗位通道，基本有兩個方向，即管理崗和專家崗，具體如下圖所示：
通道設(shè)計需考慮的問題是這個職位發(fā)展涉及多少級，每一級晉升的時間設(shè)置多久，達到什么樣的條件可以晉級。而這些問題，就引出了通道級別角色。而通道級別角色則需要遵循牽引性原則、可區(qū)分原則、不斷改進原則。
任職資格的每一級別必須要明確角色定義的內(nèi)容，它包含：
1. 所需知識技能的深度與廣度；
2. 所需要的工作經(jīng)驗即解決問題的復(fù)雜程度；
3. 承擔職責范圍的大小及影響程度的大小；
4. 與相關(guān)角色的關(guān)系；
5. 在本領(lǐng)域內(nèi)所處的地位。
明確級別后，則需要進行崗位素質(zhì)提煉，搭建素質(zhì)模型，確定任職資格標準。素質(zhì)模型的基本邏輯即：
合適的素質(zhì)＝高動機＋合適的個性和價值觀＋必備知識
通過對某一職位位的員工的盡心訪談分析，讓員工講述4到6個關(guān)鍵事項，梳理該職位所需擁有的必備素質(zhì)。層層分解提煉，確定職位對應(yīng)的任職資格。
任職資格考評認證
搭建出任職資格體系之后，最后一步就是進行資格認證。近期小米公司在做的就是這一步。
認證前需要做的準備及認證中的相應(yīng)職責分別如下：
1. 管理者針對標準對員工進行培訓
2. 員工學習理解標準
3. 認證的相應(yīng)申報工作
4. 員工認證材料準備（行為舉證的相應(yīng)證據(jù)）
5. 評審人員對相應(yīng)行為、過程、數(shù)據(jù)、質(zhì)量等采集及核實，把功夫用到答辯會外
6. 針對標準，由評審人員開發(fā)相應(yīng)的測評題庫
7. 評審人員應(yīng)就相應(yīng)的測評題庫及員工的表現(xiàn)，客觀公正作出度量（效度）
而參與認證的人員則需要進行相應(yīng)答辯，答辯可分三個步驟進行，即員工自我陳述、評委補充提問、評委綜合評議。
在此之后，HR還需要考慮任職資格體系的其他端口，如培訓、績效、薪酬等。通過一系列的設(shè)計，保證任職資格體系在組織中的順利落地。
任職資格體系是HR管理的最高境界，也是HR工作者助力組織發(fā)展所必備的技能。