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關(guān)于KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），近些年可以說是“風(fēng)雨如晦”。
先有流傳甚廣的“績效主義毀了索尼”這樣的說法，提出這個(gè)觀點(diǎn)的是索尼前常務(wù)董事天外伺郎。他在自己寫的《績效主義毀了索尼》中力述KPI的弊端以及它是如何一點(diǎn)一點(diǎn)毀掉索尼的，它讓研發(fā)人員為了外部動(dòng)機(jī)工作，喪失了內(nèi)在的創(chuàng)新熱情。
那些短期內(nèi)難見效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序都被輕視。為了完成業(yè)績考核，幾乎所有人都只提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)。
他把索尼的衰落歸結(jié)為KPI導(dǎo)向的管理手段壓抑了員工的創(chuàng)新和工作積極性，失去了工匠精神，成為KPI數(shù)字的奴隸。
再有《績效致死：通用汽車的破產(chǎn)啟示》，通用汽車前副總裁鮑勃·盧茨現(xiàn)身說法。然后是偉大的谷歌和中國的商業(yè)傳奇小米公司都沒有KPI。
總體來看，KPI既限制了員工的積極性
也造成了業(yè)務(wù)扭曲，應(yīng)該取消
谷歌高效運(yùn)轉(zhuǎn)的秘訣不是KPI
而是OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）
自從英特爾于九十年代提出OKR（Objectives and Key Results）以來，谷歌公司將之發(fā)揚(yáng)光大。
OKR是一套定義和跟蹤重點(diǎn)目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。
Objectives是目標(biāo)，Key Results是關(guān)鍵成果，KRs是產(chǎn)出導(dǎo)向，而不是做事導(dǎo)向（所謂產(chǎn)出導(dǎo)向就是關(guān)注做事情的成果，而不是僅僅關(guān)注事情做了沒有）。
OKR是一種幫助公司目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的管理和溝通工具，強(qiáng)調(diào)自下而上的工作方式，充分調(diào)動(dòng)員工的主人翁精神和自我驅(qū)動(dòng)力。
OKR要求公司、部門、團(tuán)隊(duì)和員工不但要設(shè)置目標(biāo)，而且要明確完成目標(biāo)的具體行動(dòng)。
01
到底OKR和KPI有什么區(qū)別？
第一：服務(wù)的目的不一樣
KPI是一種績效管理工具，OKR不是為了考核結(jié)果，考核是靠Peer Review（相當(dāng)于360度的員工互評）完成的，OKR是為了跟蹤目標(biāo)完成情況的一種工具。
OKR評分并不作為獎(jiǎng)金和晉升依據(jù)，而是為了保持全體員工步調(diào)一致，為了幫助員工了解項(xiàng)目完成進(jìn)度。
第二：表現(xiàn)的形式不一樣
KPI是員工和直接經(jīng)理之間的約定，一般不超過6條，形成過程是自上而下的，KPI的內(nèi)容不需要公開。
而OKR是員工和大家的約定，是需要公開和透明的，其中O是一個(gè)有野心的目標(biāo)，不需要量化，KR則是需要量化的，形成過程是自下而上的。
第三：目標(biāo)的內(nèi)容不一樣
KPI是列出影響業(yè)績的20%的關(guān)鍵活動(dòng)，目標(biāo)所列的數(shù)量強(qiáng)調(diào)可達(dá)到性，最后得分一般在0~150分之間；OKR鼓勵(lì)設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
KPI可以得到比100分更高的分?jǐn)?shù)，OKR通常最多只有1分，且通常只能得到0.5~0.8分之間。如果得了1分，說明目標(biāo)過于簡單。
02
如何實(shí)施OKR？
1.實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)步驟
（1）第一步：設(shè)定目標(biāo)O
目標(biāo)必須是具體的、可衡量的，具體到時(shí)間段、數(shù)量、金額等，最好是量化數(shù)字。目標(biāo)需要是有野心的，有一些挑戰(zhàn)的，有些讓你不舒服的。如果能夠順理成章或沒有太大挑戰(zhàn)即可達(dá)成的目標(biāo)是不能作為O的。
（2）第二步：明確每個(gè)目標(biāo)的KRs
所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標(biāo)我們必須做什么？也就是所有的目標(biāo)都是通過行動(dòng)來實(shí)現(xiàn)的，那么這個(gè)行動(dòng)是什么？ 簡單的說，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)O，你打算怎么干？
（3）第三步：定期回顧
每個(gè)季度做回顧和考評。
2.執(zhí)行OKR的基本要求
3.OKR的特點(diǎn)
（1）簡單
操作簡單，每個(gè)被考核者的目標(biāo)不超過5個(gè)，目標(biāo)多了方向不清晰，重點(diǎn)不明確。每個(gè)目標(biāo)不超過4個(gè)具體KR （具體行動(dòng)），抓住重點(diǎn)，容易操作。
（2）直接
每個(gè)KR都必須是能夠直接完成相對應(yīng)目標(biāo)的；不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接受的就是可能有幫助成分的具體行動(dòng)。
（3）透明
每個(gè)單位、每個(gè)人的目標(biāo)和KR，以及最終的評分都是對整個(gè)公司，甚至對每個(gè)人都是公開和透明的。
（4）上級(jí)OKR與下級(jí)OKR的關(guān)系
從上至下，目標(biāo)的設(shè)立順序應(yīng)該是公司到部門到組到個(gè)人，且目標(biāo)必須達(dá)成共識(shí)——管理者與員工直接充分溝通后的共識(shí)，要一致。
個(gè)人想做什么，和管理者想他做什么一般來說是不會(huì)完全相同的。那他可以通過先查閱上層的目標(biāo)，在自己想做的事情范圍內(nèi)找到能對公司目標(biāo)有利的部分，將他拿出來和自己的管理者進(jìn)行討論，做權(quán)衡取舍。
（5）OKR設(shè)定的交流方式
A.一對一的交流（one to one），即個(gè)人和他的管理者溝通。尤其是在一季度開始時(shí)，要協(xié)商好關(guān)鍵結(jié)果是什么。因?yàn)椴粌H個(gè)人能說明自己想做什么，也是上面表達(dá)他想要你做什么，最好的情況是兩者得到結(jié)合。
B.全公司的會(huì)議（staff meeting），以分成各業(yè)務(wù)版塊的形式進(jìn)行，各版塊的分管副總經(jīng)理參加并介紹自己版塊的OKRs，最終大家一起評估。
4.OKR的四個(gè)關(guān)鍵要素
（1）明確O（目標(biāo)）
目標(biāo)要具有野心，由個(gè)人和公司共同選出。目標(biāo)要有一定的難度，有一些挑戰(zhàn)，會(huì)讓員工有一些不舒服。這樣的目標(biāo)不斷督促員工奮斗，不會(huì)出現(xiàn)期限不到就完成目標(biāo)的情況。
（2）對KR（關(guān)鍵結(jié)果）進(jìn)行可量化的定義
（3）OKR在個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、公司層面上均公開透明
公司內(nèi)所有人能夠知道每個(gè)人的下一步工作是怎樣的，以及每一個(gè)人過去都做過什么。一方面，自然產(chǎn)生群體監(jiān)督的作用；另一方面，方便合理有效地組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。
（4）季度和年度評估，用0~1分來對每一個(gè)關(guān)鍵結(jié)果打分
季度OKR保持一定剛性，年度OKR可以不斷修正。最佳的OKR分?jǐn)?shù)在0.6~0.7之間，高分并不一定受到表揚(yáng)，如果本期目標(biāo)制定野心不夠，下期OKR制定則需要調(diào)整。低分也不會(huì)受到指責(zé)，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進(jìn)辦法。
03
實(shí)際案例
1.準(zhǔn)備階段
公司總經(jīng)理把重要的議題提前發(fā)出來，然后員工就有所側(cè)重地準(zhǔn)備。每個(gè)員工準(zhǔn)備得越充分，開會(huì)的時(shí)候就越有效率。
2.確定OKR
在每個(gè)季度之初，會(huì)開一次OKR會(huì)議。一般是兩天左右，公司所有經(jīng)理級(jí)以上的人都會(huì)參與，每個(gè)小組盡量包含各種不同的角色，比如產(chǎn)品，研發(fā)，市場，銷售等。在會(huì)議前，要給每一桌準(zhǔn)備些便利貼和白板筆。
OKR會(huì)議主要還是兩部分，第一天上午是復(fù)盤上個(gè)季度OKR，然后接下來的時(shí)間就是確定下個(gè)季度的OKR了。
確定OKR的議程一般是：
（1）總經(jīng)理闡述公司戰(zhàn)略，以及介紹當(dāng)前行業(yè)環(huán)境變化、趨勢判斷等。
（2）大家就準(zhǔn)備的重要議題展開討論。
（3）每個(gè)人把自己認(rèn)為重要的O寫在便簽上，然后貼到白板上相應(yīng)的區(qū)域。如果不在主要業(yè)務(wù)流程圖里，就貼到一邊。每個(gè)人解讀自己貼上去的O。有時(shí)候?yàn)榱斯?jié)約時(shí)間，也會(huì)按小組呈現(xiàn)和解讀。
（4）投票產(chǎn)生O。
（5）同樣的方法，產(chǎn)生KR。
（6）確定OKR的負(fù)責(zé)人。
3.公示OKR
確定完OKR，總經(jīng)理將當(dāng)季度OKR以及為什么定了這些OKR跟全員做溝通。
4.執(zhí)行OKR
主要是通過兩方面來保證執(zhí)行效果：
（1）周會(huì)／月會(huì)的定期檢查。
（2）將整個(gè)OKR建成項(xiàng)目和任務(wù)，公示給全員。
所有的協(xié)作過程都在任務(wù)中完成，最新進(jìn)展情況都在任務(wù)中及時(shí)更新。
5.復(fù)盤OKR
OKR會(huì)議的第一部分就是復(fù)盤OKR。復(fù)盤OKR的主要議程是：
（1）每個(gè)OKR負(fù)責(zé)人依次回顧自己所負(fù)責(zé)目標(biāo)的執(zhí)行情況
包括“目標(biāo)是什么，為什么定這個(gè)目標(biāo)，做了什么，遇到了什么問題，怎么解決的，最終的結(jié)果是什么，有什么經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，下一步建議，給自己打分等”。
（2）總經(jīng)理做最后的整體總結(jié)
（3）愉快地結(jié)束，迎接新的開始
04
小結(jié)
OKR就是挑出來公司最重要的事
然后集中優(yōu)勢資源打殲滅戰(zhàn)
OKR就是最大化地調(diào)動(dòng)起每個(gè)人的力量
OKR是要服務(wù)戰(zhàn)略的，是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方法和手段。OKR的實(shí)施有自己的方式和流程，但這都不是最重要的，重要的是OKR的原理、原則，要把握好才可以。
談到如何做好OKR這個(gè)問題，國內(nèi)不得不提的一個(gè)人就是——陳鐳。
關(guān)于績效的書籍多如牛毛，但關(guān)于OKR的著作一共只有3本，其中2本是國外的譯本，真正研究國內(nèi)企業(yè)OKR實(shí)踐的書籍，只有陳鐳老師的唯一一本《OKR目標(biāo)與關(guān)鍵成果法》。
可以說，目前市面上盛行的OKR類培訓(xùn)師皆借用過陳鐳老師的研究和實(shí)踐成果。
自2015年開始，陳鐳老師成功培訓(xùn)和咨詢輔導(dǎo)了國內(nèi)科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)、Saas企業(yè)、大型傳統(tǒng)企業(yè)等10多家不同類型企業(yè)的OKR目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施工作。
為了幫助更多科技企業(yè)應(yīng)用更合適的管理工具、傳統(tǒng)企業(yè)管理更好的突破轉(zhuǎn)型，研究君與陳鐳老師簽訂了獨(dú)家公開課協(xié)議，線下2天的授課和演練，幫助HR和企業(yè)管理者真正掌握OKR。
并且，課程上，陳鐳老師也會(huì)將獨(dú)創(chuàng)的KPA關(guān)鍵績效事件模型毫無保留的分享給學(xué)員，讓企業(yè)KPI和OKR能夠并行。
陳鐳老師的學(xué)員，聽課后皆對OKR模式有了透徹的理解，其中不乏知名企業(yè)高管。