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最新一期的哈佛商業(yè)評論上發(fā)表了一篇文章《挽救失效的領導力培訓》，文中指出：培訓掠走了公司巨額資金。美國公司在員工培訓與教育上投入巨大，僅2015年就在美國本土耗費1600億美元，全球范圍內花費近3560億美元，但這些投資并未得到理想的回報。
調查發(fā)現(xiàn)，管理者發(fā)現(xiàn)自己不可能將學到的有關團隊合作和相互協(xié)作的知識應用到組織中，因為他們面臨太多管理和組織障礙：戰(zhàn)略不夠清晰、前任總經理自上而下的管理風格、政治氛圍濃厚、跨職能沖突。
美國企業(yè)領導力委員會（Corporate Leadership Council）于2011年對來自50個組織的近1500名高層管理者展開調查，其中四分之三受訪者對所在公司的學習和發(fā)展職能表示不滿，只有四分之一受訪者表示該職能對公司業(yè)績有重要意義。
哈佛商學院的艾米?埃德蒙森（Amy Edmondson）和卡內基梅隆大學的阿妮塔?伍利（Anita Woolley）合作的研究結果吻合。她們的研究表明，組織須在培訓干預的“種子”生長之前開墾出“沃土”。在《挽救失效的領導力培訓》中指出，若推動組織改革與發(fā)展的努力獲得高層領導者支持，且被多數(shù)人所理解，那么教育和培訓的受歡迎度就會很高。原因在于，這樣的努力激勵員工學習、改變；為員工創(chuàng)造應用所學的條件；促使個人和組織效率快速提升；以及推動有助于持續(xù)學習的體系。也就是說，相對于個人問題解決組織問題更為關鍵。
為什么大量的企業(yè)和高管熱衷于用培訓來解決問題，這是由于下面的邏輯。
我們看到大量中國企業(yè)也存在這樣的問題，希望通過成立企業(yè)大學、開展大量培訓來解決諸如領導力、執(zhí)行力、跨部門溝通、責任心、主人翁意識等問題。我們說這是領導者的“偷懶”或者是“片面”思維。造成問題的原因往往是組織性、系統(tǒng)性的，而領導者沒有認識到，或者是希望通過最為簡單的培訓來解決問題。作者曾經在《培訓進化論：從培訓專家到學習設計師》一書中指出，造成問題的原因往往有以下維度，我們可以看出這里面的大部分原因都是組織性的、系統(tǒng)性的。
在《挽救失效的領導力培訓》一文中指出了，造成組織問題的常見6大障礙：
1）戰(zhàn)略和價值觀闡釋不清楚，往往導致工作主次難分；
這是鮮明的戰(zhàn)略制定和分解方面的問題。這個問題在中國大量企業(yè)存在，我們曾經為一家醫(yī)藥物流企業(yè)實施《戰(zhàn)略解碼和績效管理》項目，發(fā)現(xiàn)3個高管班子對于公司戰(zhàn)略的描述都不一致，總經理在闡述公司戰(zhàn)略時都不清晰，而中層管理者在被問到公司的戰(zhàn)略重點時，回答都是云里霧里。試想，在這樣模糊的戰(zhàn)略描述環(huán)境下，員工又怎能很好的貫徹執(zhí)行管理意圖，如何支撐到戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
2）高管脫離團隊，對拓展新方向積極性不高，或認識不到自身行為需要改進的地方；
3）自上而下或自由放任式領導風格，阻礙員工坦誠討論問題；
2和3是典型的領導風格問題。在任何一次培訓調研中，我們發(fā)現(xiàn)中高層管理者說問題時，往往會往下說，也就是在領導眼里員工問題一大堆，員工就應該惡補各種執(zhí)行力、責任心、主人翁等職業(yè)素養(yǎng)知識，員工就應該提升各種溝通、思維等方法技巧。很少有領導會認識到自身的問題。
其實，在需求診斷三維模型中，我們看到大量問題的產生其實都是來自于上面，來自于中高管，最需要做出改變的往往是高管。
4）組織設計較差，造成不同業(yè)務、職能或地區(qū)間缺乏協(xié)作；
這是組織架構、制度流程方面的問題。尤其是我們在培訓需求挖掘中出現(xiàn)的“跨部門溝通”常常是這個原因造成的，這時我們給員工培訓再多的溝通技巧也無濟于事。
5）領導者在人才問題上花費的時間過少，關注也不夠；
這是“輔導”方面的問題，人才培養(yǎng)是領導者的重要職責之一。而領導者往往忽視這方面的工作，更多將責任歸咎于HR部門或者是員工自己。領導者站在組織角度和團隊角度觀察下屬，輔導下屬和要求下屬做出改變，其效果往往會比單純的培訓要好的多。
6）員工不敢告訴高管團隊影響組織效率的障礙。
這是企業(yè)文化或者是領導風格問題。高管對一線問題關注少，不愿意聽問題，或者是領導風格強勢，不擅長聆聽。這是影響組織效率的重要原因，也是造成培訓無效的障礙。
基于這6大障礙，文章也對人才發(fā)展給出了6大建議：
1. 高管團隊闡明價值觀，以及一個激勵人心的戰(zhàn)略方向。
2. 團隊匿名收集反應管理者和員工內心真實的評論和見解，然后診斷阻撓戰(zhàn)略執(zhí)行和學習的障礙。接下來團隊重新設計組織的職位、責任和關系，從而克服障礙，促進改革。
3. 日常輔導和過程咨詢幫助員工在重新設計的組織中變得更有效。
4. 組織在有需要的地方安排培訓。
5.用個人和組織績效的新指標來評估行為改變的成效。
6. 選擇、評估、發(fā)展和提升人才的體系要不斷調整，反應并維持組織行為改變的效果。
基于以上分析，我們也給培訓從業(yè)人員提出5大建議：
1、要有Whole Picture
站得高才能看得遠看得全。不能僅僅拘泥于員工的個性化問題和行為，要習慣站到公司戰(zhàn)略角度、組織發(fā)展角度系統(tǒng)化看問題。尤其是現(xiàn)在恰逢各企業(yè)制定明年戰(zhàn)略的時期，培訓管理者更要主動去捕捉戰(zhàn)略級信息，從中挖掘出培訓可以協(xié)助解決的問題。
2、要贏得高管支持
盡管是老生常談，但是培訓管理者往往認為的是管理者應該重視培訓。但是我們要思考
“他們?yōu)槭裁匆匾暸嘤枺俊?/p>
“我們的培訓項目是否值得他們重視？”
“為了贏得他們支持，我們需要做些什么？”
主動出擊，深入了解他們心中所想，將學習內容和形式與他們的痛點問題建立關聯(lián)，通過一點點的成功來逐步建立信任。這是我們的常規(guī)邏輯。
3、要找到真實需求
真實需求一定是透過現(xiàn)象看本質的，是從組織和個人角度找到培訓可以支撐的改善點。比如現(xiàn)象可能是溝通問題，但本質可能是組織流程問題，也可能是員工匯報工作的技巧問題。所以要找到真實需求是需要深入調研，需要剝絲抽繭進行分析。
4、要敢于觸碰組織問題
培訓人最為擅長的是用課堂的老師培訓解決學員個人技巧問題，所以其對組織的影響往往有限。而整個大的趨勢來看，培訓需要往深水區(qū)走，我們發(fā)現(xiàn)組織問題后，要通過搞定中高管或業(yè)務部門負責人，讓他們意識到真實問題所在，敢于建議甚至實施大的項目。包括建議組織架構調整、流程梳理、策略創(chuàng)新等方面的內容，成為績效顧問。
5、要推動效果的發(fā)生
“目標導向“我們提的很多，但是培訓項目的真正目標是什么呢？一定是帶來學員甚至是組織的變化。要想帶動這種變化，就要有持續(xù)的跟蹤、評估、輔導等措施。所以，培訓一定不是單一的面授活動，而應該是有問題診斷、方案制定、實施與運營、跟蹤與輔導、評估與改進等序列活動。